當蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢？前方抗擊疫情的行動仍在繼續(xù)，后方企業(yè)開始逐步恢復(fù)生產(chǎn)。馬老師特意向湖畔學(xué)員發(fā)出三點建議。

第一、在保障防疫安全的前提下，有條件經(jīng)批準的企業(yè)要迅速恢復(fù)生產(chǎn)，或者逐步恢復(fù)生產(chǎn)；沒有條件的，也應(yīng)創(chuàng)造條件，練好內(nèi)功，準備恢復(fù)生產(chǎn)。

第二、要迅速開始內(nèi)部總結(jié)與反思，看看有哪些問題一定要改革，有哪些機會一定要抓住，盤點一下自己到底要什么、有什么、放棄什么和堅持什么，從危機與變化中找到方向。

第三、要迅速學(xué)習(xí)數(shù)字化辦公、數(shù)字化生存。未來的企業(yè)，只分使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的實體經(jīng)濟和不使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的實體經(jīng)濟，使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的實體經(jīng)濟肯定生存能力更強，生存率更高。

此外，馬老師還給大家推薦了稻盛和夫的一篇文章《把蕭條當作再發(fā)展的飛躍臺》。

蕭條對策一：全員營銷

蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。

這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務(wù)流程。不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動思考。

蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團結(jié)一致共同開發(fā)。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

現(xiàn)場許多技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)。因為太忙總不能著手研發(fā)。

比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活干了，正好機會來了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)，這時候也應(yīng)該進行這樣的挑戰(zhàn)。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細聽完你的意見后，他們也會提出新的創(chuàng)意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

蕭條對策三：保持高生產(chǎn)率

必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點非常重要。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。

石油危機時就發(fā)生過這樣的事情。

前面已講過，當時許多企業(yè)解雇員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易。

基于這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從基礎(chǔ)開始學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力。

當然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，前面提到的，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機，這點不可忘記。

蕭條對策四：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機會。

在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗。

從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會，應(yīng)趁此機會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣，這點十分重要。

我一貫強調(diào)，經(jīng)營企業(yè)重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。

為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

蕭條對策五：徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

但平時在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！認為不可能的時候才是真正意義上的開始！看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

“現(xiàn)在的制造方法真的是好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術(shù)，徹底地推進合理化，堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，因為蕭條不可能無限持續(xù)下去，等到景氣復(fù)元，訂單恢復(fù)時，利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產(chǎn)品成本來降低整個企業(yè)的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，當銷售額恢復(fù)或者上升時，就會實現(xiàn)比過去更高的利潤率。

就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤，這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當景氣復(fù)元、銷售額恢復(fù)時，就會成為高收益企業(yè)。

蕭條期正是增強企業(yè)體質(zhì)的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經(jīng)忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機會。

稻盛和夫：把蕭條當作再發(fā)展的飛躍臺,本文節(jié)選自2016稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)沈陽報告會上，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫所做的《蕭條中飛躍的大智慧》主題演講，有刪減。